コンティンジェンシー理論とはわかりやすく解説【リーダー/育成】

1960年代から1970年代にかけて、組織におけるリーダーのあり方を示す「コンティンジェンシー理論」が提唱されました。
コンティンジェンシー理論におけるリーダー像は、現代のリーダーシップを考えるうえでも役に立ちます。

ここでは、コンティンジェンシー理論の基本的な考え方や、ほかのリーダーシップ論との違いについて、初めての方にもわかりやすく解説していきます。

 

コンティンジェンシー理論とは？意味や考え方をわかりやすく解説

コンティンジェンシー理論（Contingency Theory）とは、リーダーは状況の変化に合わせて、組織の管理方針を適応させていくべきとするリーダーシップ論です。
「リーダーシップ条件適応理論」という呼び名もあります。

ここでは、コンティンジェンシー理論とは何かや、コンティンジェンシー理論のキーワードである「状況好意性」について説明していきます。

コンティンジェンシー理論では、状況に応じて組織の管理方針を変える

コンティンジェンシー理論の「コンティンジェンシー（Contingency）」とは、英語で「偶然・偶発的」といった意味の言葉です。

1940年代頃まで、リーダーシップには生まれながらの資質が大きな要素を占めているとされていました。
しかし1960年代に入りコンティンジェンシー理論が提唱されると、状況に応じて役割を変化させるべきだという考え方が広まっていきました。

コンティンジェンシー理論におけるリーダーとは、偶然・偶発的な状況の変化に応じて、ふるまい方やコミュニケーションの取り方を柔軟に変化させていくことが求められます。

リーダーシップのあり方には、職務志向と人間関係志向の2種類があります。

職務志向  :職務の遂行を優先し、指示的・命令的な管理方針を選ぶ
人間関係志向  :円滑な人間関係の構築を優先し、非指示的・非命令的な管理方針を選ぶ

リーダーシップの効果を可視化する「状況好意性」の考え方

職務志向と人間関係志向のどちらが状況に適しているのかを判断する基準となるのが、「状況好意性」というキーワードです。
状況好意性とは、「その組織がリーダーにとってどれくらい好意的で、望ましいか」を表す基準です。

状況好意性は、次の3つの基準で判断することができます。

• リーダーがほかのメンバーに支持されているか
• 仕事やタスクが明確で、構造化されているか
• リーダーに十分な権限があり、集団をコントロールできるか

この3つの観点から、リーダーにとって状況が好意的か、非好意的かどうかを判断します。
状況が「非常に好意的」または「非常に非好意的」の場合、リーダーが命令的な管理方針を強める職務志向が適しています。

一方、状況が好意的でも非好意的でもない場合は、人間関係志向のリーダーシップが最適です。

 

コンティンジェンシー理論のメリット

・環境に柔軟に対応できる
コンティンジェンシー理論とは、状況に応じて役割を変えるものです。
そのため組織は環境に柔軟に適応し、スムーズに動くことができます。
コンティンジェンシー理論によると、どのような状況においても「つねに正解」なリーダーは存在しません。

つまりリーダーに求められるのは「柔軟性」です。
状況を十分に理解し、望まれている行動をする能力が問われているのです。

・組織変革を進めやすい
リーダーや組織には、環境によって変化することが求められるため、組織は現状維持に陥らず常に進化できます。
そのため、組織内での改革も進めやすくなります。

企業の成長ステージに合わせて組織を柔軟に変化させていくのが、コンティンジェンシー理論です。
不透明な環境下でも混乱なく適応できる組織づくりが実現します。

・ヒエラルキーに左右されない
「環境に順応する組織が望ましい」というのが、コンティンジェンシー理論です。
そのため官僚制組織などのヒエラルキー組織ではなく、上下関係に依存しない組織が求められます。

コンティンジェンシー理論は、「不安定な環境下にてヒエラルキー組織は、有効とならない」という官僚制の考え方を継承し、組織環境と構造によって組織の成果は異なると定義しています。

・ゼネラリストとしての力が身に付く
変化する状況に絶えず適応するには、そのときどきによって取るべき行動や必要な知識、考え方を変える必要があります。そのためコンティンジェンシー理論で求められているリーダーは、ゼネラリストとしての力が付きやすくなるのです。
臨機応変な対応が求められるため、対人関係能力においても優れたリーダーが求められます。

 

コンティンジェンシー理論のデメリット

・環境への適合が難しい
コンティンジェンシー理論は、一定の環境下で有効なリーダーや組織のあり方を追求するものです。
「状態」に着目した理論であるため、変化には着目していません。

そのため目まぐるしく環境が変化する時代では、組織が一定方向に変化しなければいけません。
しかし組織を新しい環境にどのように適合させるかまでは、追求できなかったのです。

・組織のコントロールが難しい
状況に応じて組織のあるべき姿やその方針が変化するため、組織のコントロールが難しくなるのもデメリットでしょう。
周囲の変化に合わせて絶えず組織構造を変革する必要があるため、現状を正確に見極められないとき、組織が誤った方向に進む可能性も出てきます。
そのため組織を主導する側にある程度の手腕が求められるのです。

・専門性が身に付きにくい
リーダーの方針や組織の変化によっては組織が不安定な状況に陥るため、結果として組織に「知識やノウハウ」が蓄積しにくくなるというデメリットもあります。
組織内に知識やノウハウの蓄積がないため、企業独自の競争力が低下してしまうのです。

また組織が不安定な状況になれば、長期的な成長の妨げとなる場合もあります。

 

マネジメント層が知っておくべき4つのリーダーシップ論

現代のリーダーシップ論は、コンティンジェンシー理論もふくめて5つの潮流に分けられます。
ここでは、コンティンジェンシー理論以外の4つのリーダーシップ論を取り上げ、コンティンジェンシー理論との違いを解説します。

1. リーダーシップ資質論：リーダーとは「優れた資質」である

リーダーシップ資質論は、1940年代まで主流だったリーダーシップ論で、リーダーシップとは限られた個人が持つ、優れた資質であるという考え方です。
古くは、古代ギリシアの哲学者プラトンが「国家」で提唱した、「哲人理論（優れた英知を持つリーダーが国を治めるべきだという考え）」にまで遡ります。

2. リーダーシップ行動論：リーダーとは「行動」である

1940年代以降は、リーダーシップは個人が生まれ持つ資質というより、行動のあり方だというリーダーシップ行動論が広まりました。
「リーダーシップ機能論」「リーダーシップ職能論」とも呼ばれます。

リーダーシップ行動論におけるリーダーとは、集団を維持管理するための適切な行動をとれる人材のことです。
そのため、後天的なトレーニングでリーダーを育てることが可能です。

3. カリスマ的リーダーシップ理論：リーダーとは「カリスマ」である

カリスマ的リーダーシップ理論は、1970年代に広まったリーダーシップ論で、リーダーかどうかは、部下に認められ、カリスマとして認知されているかが大事だとする考え方です。
リーダーシップ行動論を発展させて、どういう行動やふるまいがリーダーのカリスマ性を高め、部下の信頼を得られるかを追求します。

4. 変革的リーダーシップ理論：リーダーとは「変革者」である

変革的リーダーシップ理論は、カリスマ的リーダーシップ理論をさらに発展させた考え方です。
部下の信頼を勝ち取り、能力やスキルを引き出すためには、リーダーの持つビジョンが重要だとします。
変革的リーダーシップ理論におけるリーダーは、自らのビジョンを組織に浸透させていく力が必要です。

そのため、組織内で知識やノウハウを共有する「組織学習」といった手段が生まれました。
リーダーシップの形態について詳しくはこちらの記事をご参照ください。

 

コンティンジェンシー理論について知り、リーダーシップのスタイルを見直そう

コンティンジェンシー理論におけるリーダーは、状況の変化を合わせて、部下へのふるまい方を変えていくのが特徴です。

状況判断の根拠となるのが、状況好意性という考え方です。
状況好意性とは、組織の状態がリーダーにとって好意的かどうかを表す基準のことです。

コンティンジェンシー理論は1960年代に提唱されたリーダーシップ論ですが、現代のリーダーに活かせる部分も数多くあります。
コンティンジェンシー理論を学び、自社のリーダー像を見直しましょう。

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