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MUSASHINO COLUMN

武蔵野コラム

2021/11/14 11:13

経営

次世代を担うリーダー育成における課題と対処法とは【人材育成/後継者不足】

1.次世代のリーダーの候補となる人材とは

リーダーを育成するにあたっては、その資質を備えた人材であるかどうかをしっかりと見極める必要があります。

リーダーの資質を備えているかどうかを明確に判断する定量的な基準は存在しませんが、

一つ言えるのは、10年後や20年後を見据えた場合に活躍が見込める世代に属する人でなければならないという点です。

そのため、すでに社内で経営に近いところにいる中高年世代ではなく、

主任やチームリーダークラスの中堅世代の中からリーダーとして育成する人材をピックアップするとよいでしょう。

 

次に、リーダー候補は中堅世代であれば誰でもよいというわけではありません。

当然、会社全体をけん引していけるだけのリーダーシップと人望を兼ね備えていなければならないのです。

もちろん、これから育成する以上、その時点で完璧な能力を備えている必要はありませんが、

少なくともこれまでの実績を踏まえて、リーダーシップを発揮して何かを成し遂げた経験があるような人を中心に候補者を選定するのがベターです。

さらに、リーダーには会社全体を俯瞰して大きな経営ビジョンを描き、熱意をもって取り組む姿勢が求められます。

そのため、できればプロジェクト・マネージャーの経験を有していたり、

経営戦略の策定に関わったような経験を有している人材を候補者に加えておいた方がよいでしょう。

 

では、ここに挙げたような要素を満たす人間が社内にあまり見当たらないという場合には、どうすればよいのでしょうか。

そのような場合に考えられる対処法としては、育成してリーダーにできそうな人材を社外から連れてくるということが考えられます。

それ以外にも、リーダーの育成を諦めて、即戦力となる人材を採用するという方法も考えられますが、これはあまりおすすめではありません。

というのも、社外から来た人間がいきなりリーダーとして振る舞うとなると、それまでいた社員のモチベーションを低下させかねませんし、

新たに採用した人物が社内を把握できていないままリーダーシップを発揮しようとして空回りしてしまうおそれもあるからです。

そのようなことにならないように、なるべくならリーダーは社内で育成するという方針を持って取り組んだ方がよいでしょう。

 

2.次世代リーダーに求められるスキルとは

ここからは、次世代リーダーにはどのようなスキルが求められるようになるのかについて見ていきます。

まず、もっとも重要なのは、オープンイノベーション的な思考を身につけているということです。

ビジネスのグローバル化やインターネットの普及によって、

テクノロジーやデータ、ノウハウなどが特定の企業に集中する時代はすでに過去のものとなっています。

そのため、リーダーである以上は、世界中の情報に目を向け、それらの中から自社にとって有益となる技術やノウハウなどをいち早く見つけ出して、

導入するという手腕がこれまで以上に求められるようになるでしょう。

その際、今まで使っていなかったからや、既存のベンダーとの関係性を損なうからといった保守的な思考にとらわれていては、会社の成長は見込めません。

そのような旧来のしがらみにとらわれず、会社のためにオープンな思考ができる人材こそが次世代リーダーにはふさわしいのです。

 

また、リーダーは数字にも強くなければなりません。

例えば、プロジェクトを担うに際しても、それによってどの程度の収支が見込まれ、

会社の業績にどのくらいのインパクトを及ぼすのかを精緻に把握できるだけのスキルは必要となりますし、

投資を行うにしてもその投資効率を数値化して説明できないようでは経営陣の理解を得ることは難しいでしょう。

そのため、リーダーとして独り立ちするためには、少なくとも基本的な会計や簿記の知識は持っておきたいところです。

何らかの資格を取得しなければならないというわけではありませんが、会社の貸借対照表や損益計算書といった財務諸表を読んで、

理解できるくらいになれればベターでしょう。

 

さらに、リーダーには自らを客観的に評価できるスキルも必要です。

一度リーダーになってしまうと、周りの人間から客観的な評価を得ることは難しくなるため、

いかなる状況でも自己を冷静に見つめて正すべき点があれば改善に向けて努められる人物がリーダーにはふさわしいといえるでしょう。

もちろん、周囲から指摘されたり、アドバイスされた場合に、

それを素直に受け止められる大きな器量を備えているというのもリーダーになるうえで大切な要素です。

 

3.次世代リーダーを育成するには

次世代リーダーは放っておいて自然に育つわけではありません。

なかには自らの努力でリーダーとして頭角を現してくる人もいますが、そういった人はごくわずかですので、

特に後継者不足に悩んでいる会社などでは積極的にリーダー育成に向けた取り組みを進めるのがよいでしょう。

では、実際にリーダーを育てるためには、どのような取り組みを行えばよいのでしょうか。

 

これについては、必ずしも決まった方法があるというわけではないのですが、

一つ言えるのはリーダー候補者にはなるべく若いころから責任ある仕事を任せるべきであるということです。

例えば、営業としてキャリアを積んできている候補者であれば、新規顧客の開拓を任せるというのもよいですが、

より大きな視点を持ってもらえるように、会社全体の営業戦略の企画・立案を担わせてみるというのも一案です。

 

様々な視点からビジネスについて考えられるようになるように、あえてこれまでのキャリアと違う業務を任せて経験を積ませるという方法もあり得ます。

商品開発担当者としてキャリアアップしてきたリーダー候補者を財務部に異動させて財務諸表の数字について学ばせたり、

経営企画担当の候補者を営業に配置転換して現場経験を積ませるといったやり方が考えられるでしょう。

ただし、異動を用いてリーダー育成を行う場合には、その意図が本人に正しく伝わらないと、仕事に対するモチベーションを低下させかねません。

そのため、なぜこれまでとは異なる業務を任せるのかという理由については、あらかじめしっかりと説明して本人の理解を得るのが肝要です。

 

また、グローバルなビジネス感覚を身に着けさせるために、海外で仕事の経験を積ませるというのも一つの方法です。

親会社や子会社が海外にあるのであれば、そこの役員として派遣してもよいですし、そういったところがないのであれば、

アメリカをはじめとする海外の大学に留学させてMBAなどを取得させてもよいかもしれません。

著名な経営者を多数輩出しているようなMBAにリーダー候補者を留学させれば、

卒業後にともに学んだ人々とのコネクションを会社のビジネスに活かせる可能性もありますので、

支払った授業料は決して無駄にならないはずです。

 

4.会社存続のために次世代リーダーの育成は不可欠

以上で見てきたように、次世代リーダーの育成は将来にわたって会社を存続させるために不可欠なものですが、

実際に行うとなると決して簡単なことではありません。

リーダーとしての素養を持つ候補者を見極めて、長期的な視点で成長を促す必要がありますので、

社内に次世代を担うリーダーが不足していると感じた場合には、早めに育成に向けた取り組みを始めた方がよいでしょう。

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