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MUSASHINO COLUMN

武蔵野コラム

2020/11/13 22:27

経営

キャリア施策の体系とは

労務行政研究所の「企業におけるキャリア開発支援の実態」によると、

キャリア研修を導入している大企業(従業員1,000人以上)の割合は35.2%です。

さらに従業員300人未満の中小企業となると、実施企業は全体のわずか10.0%にとどまります。

人生100年時代といわれるなか、初期キャリアを歩む若手人材だけでなく、キャリアの転機に直面した中堅人材や、

キャリア終盤に差し掛かった中高年齢層など、あらゆる年齢・世代の人材に対し、包括的なキャリア教育を行う必要があります。

本記事では、キャリア施策を体系立てるためのポイントや、年齢・世代ごとのキャリア形成のあり方について解説します。

 

キャリア施策の3つの体系

企業が行っているキャリア施策には、大きく分けて3つの体系があります。

1.キャリアの棚卸しやアドバイスを行うキャリア開発研修

キャリア開発研修(キャリアデザイン研修)とは、面談やカウンセリングを中心として、

従来のキャリアの棚卸し・振り返りや、今後のキャリアパスのアドバイスを行うキャリア施策です。

入社して間もない若手人材を対象とした取り組みだけでなく、役職者・管理職を対象としたプログラムや、

入社10年目・20年目など節目ごとに行われる「年代別研修」「節目研修」なども広く行われています。

2.人事異動制度を活用してキャリア理解を深める

従来とは異なるキャリアを経験することで視野を広げ、自己理解・キャリア理解を深めてもらうため、

「人事異動制度」を活用している企業もあります。

代表的な人事異動制度として、従業員が希望する部署・事業所に異動してもらう「自己申告制度」や、

定期的に部署や事業所、社内でのロールを変更する「ジョブローテーション制度」が挙げられます。

キャリア開発支援だけでなく、従業員の個性の理解や、人材の効率的な再配置にもつながる取り組みです。

3.能力開発制度によるキャリア開発推進

従業員が理想のキャリアを獲得するため、「能力開発制度」を導入する企業もあります。

代表的なものが「キャリアパス制度」です。

キャリアパス制度とは、昇進・出世を始めとした理想的なキャリアの実現のため、

必要な能力・スキルの条件をあらかじめ従業員に提示する取り組みです。

キャリア形成のため、従業員の努力を促しつつ、企業側も勉強会やセミナーを定期的に開催し、

目的達成に向けたサポートを行います。

 

世代別にキャリア施策を体系立てよう

キャリア支援のあるべき姿は、従業員の年齢や世代によって異なります。

ここでは、厚生労働省職業能力開発局の「キャリア形成を支援する労働市場政策研究会 報告書」に基づき、

年齢・世代ごとにキャリア施策の体系を解説します。[注1]

[注1] 厚生労働省職業能力開発局:「キャリア形成を支援する労働市場政策研究会」報告書

1.若年層向け:職業意識・キャリア意識の涵養を

入社して間もない初期キャリアの人員については、キャリア面談やキャリアパス制度を中心に実施し、

「企業の中で自分はどのような立ち位置にあるか」「これからどのようなキャリアパスを描くのか」を

イメージさせ、自己理解やキャリア理解を深めてもらう必要があります。

職業意識・キャリア意識の養成は、若手人材の早期退職の防止にもつながります。

「若者の就職・転職の在り方に関する研究会」の調査によると、入社後3年以内に離職した大卒者の割合は、

ここ20年間平均して3割前後で推移しています。[注2]

「現在の仕事に対する納得感」についてのアンケートでは、「納得していない」「どちらともいえない」と

回答した若者は約6割に達しており、現状の業務への不安や活躍実感のなさが早期離職の一因となっています。

一方、仕事への納得感が高い層は、「仕事理解」「自己理解」「キャリア積極性」の3点のスコアが高いのが特徴です。

就職・採用段階や、入社後の教育・研修段階で、望ましい初期キャリアの獲得のため、

職業意識やキャリア意識の涵養を目指しましょう。

[注2] 若者の就職・転職の在り方に関する研究会:若者にとって望ましい初期キャリアとは

 

2.壮年層向け:新たな組織貢献に向けての教育を

ミドル層はキャリアにおける分岐点に差し掛かっており、フェロー・役職者・管理職として、

社内で新たな役割を獲得していかなければならない段階です。

労務行政研究所の「企業におけるキャリア開発支援の実態」でも、

90.9%の企業が「中堅社員(30歳以上で管理職手前)」へのキャリア開発支援を最重要視していることがわかります。[注3]

 

壮年層向けのキャリア施策では、面談・カウンセリングを中心として、これまでのキャリアパスを棚卸ししてもらいつつ、

新たな形での組織貢献に向けたキャリア形成を促す必要があります。

「自己申告制度」や「ジョブローテーション制度」により、従来とは異なるキャリアに触れてもらい、

自らのキャリアを再考する機会を提供するのも1つの選択肢です。

また、厚生労働省の「キャリア形成を支援する労働市場政策研究会 報告書」では、

専門的能力のさらなる発展のため、自己啓発や能力開発の必要性が強調されています。[注1]

 

[注3] 労務行政研究所:企業におけるキャリア開発支援の実態

[注1] 厚生労働省職業能力開発局:「キャリア形成を支援する労働市場政策研究会」報告書

3.中高年齢層向け:社内のキャリアのサポート役へ

中高年齢層を対象としたキャリア施策では、これまで蓄積してきた職業キャリアの振り返りを行い、

社内の若手・中堅のキャリア実現に向けたサポート役になってもらうよう働きかけます。

長年のキャリアで身につけた知識やスキル、熟練の勘やコツ、組織内でのコミュニケーションのあり方などは、

企業にとって貴重な財産です。

 

キャリアパス制度の面談・カウンセリングにも積極的に参加させ、後進の育成に携わってもらいましょう。

また、近年は定年延長にともない、年齢にとらわれない働き方も増えてきました。

シニア層のセカンドキャリアやキャリアチェンジも考慮し、企業として新たなキャリアパスを示す必要があります。

 

体系的なキャリア施策には年齢別・世代別のアプローチが必要

若年層・ミドル層・中高年齢層の3つの時期によって、キャリア形成のあり方は異なります。

体系的なキャリア開発支援を実施するには、年齢別・世代別に異なるアプローチが必要です。

とくに中小企業を中心に、キャリア開発の実施率はそれほど高くありません。若手人材の早期退職を防ぎ、

企業の財産である人・組織を強化するためにも、キャリア施策を体系化しましょう。

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